한국통합물류협회는 전국의 쿠팡 물류센터 7곳과 배송캠프 18곳을 각 시, 구청에 고발한 뒤 같은 해 10월에는 소송까지 이어갔다. 당시 쟁점이 된 법 조항을 보면 화물자동차 운송사업법 2조 3항 규정은 ‘화물자동차 운송사업’이란 다른 사람의 요구에 응하여 화물자동차를 사용하여 화물을 유상으로 운송하는 사업을 말한다. 자가용을 유상으로 화물운송용으로 제공하거나 임대해서는 안 된다는 것이다.

택배 등 물류사업을 하려면 국토교통부 장관의 허가를 받아야 한다. 그래야만 노란색 번호판을 단 운수사업용 차량을 이용해 사업을 할 수 있다. 하지만 쿠팡의 로켓배송 차량 번호판은 일반 차량을 뜻하는 하얀색이다. 즉, 자가용이며 국토부의 허가를 받지 않은 차량이다. 한국통합물류협회가 쿠팡의 로켓배송이 허가 받지 않은 유상운송행위이며 불법이라고 주장하는 것도 이 때문이었다. 쿠팡은 로켓배송은 무료 배송이기 때문에 유상 운송행위가 아니고 문제될 것이 아니라고 반박했다.  이때부터 물류 부문에서의 쿠팡 vs. 反쿠팡 구도가 시작됐다.

소송은 3년간 이어졌고 쿠팡의 승리로 끝났다. CJ대한통운과 롯데글로벌로지스 등 주요 물류업체 9곳이 쿠팡을 상대로 낸 운송금지청구소송 항소심 판결에 불복해 대법원에 상고했지만 결국 법원은 2018년 8월 2일 쿠팡 로켓배송의 적법성을 인정했다. 1심과 2심에 이어 대법원 판결에서도 쿠팡이 승리하며 소송은 마무리 됐다.
뒤이어 2018년 9월 6일 쿠팡의 자회사인 쿠팡로지스틱스서비스는 아예 택배사업자로 지정되었다. 제조사로부터 사입한 상품들에 한해 자체 배송 서비스인 로켓배송을 해왔던 쿠팡이 자회사를 통해 일반 택배 업무도 가능해진 것이다. 택배업체들과의 법적 공방에 따른 논란을 불식시키기 위해 쿠팡이 택배사업자 신청을 했다고 국토교통부 측은 설명한 바 있다.

이렇게 쿠팡이 2014년 로켓배송을 시작한 지 1년만에 택배업체들의 견제를 받으며 反쿠팡 진영이 생겨났고 2019년 현재에도 쿠팡의 성장에 택배업체들은 위협을 받고 있는듯하다. 시작부터 택배업체들이 소송을 불사했던 것은 그만큼 택배업체들이 무엇인가 큰 피해를 보고 있다는 것인데 정확히 어떤 피해를 입는 것인지, 앞으로는 어떻게 될 것인지 자세하게 다뤄보겠다.

소프트뱅크 손정의 회장의 비전펀드는 이커머스에 대한 투자처 중 하나로 쿠팡을 선택했다. 2015년 $10억을 투자한 전력이 있으며 이후 3년 만인 지난 2018년 11월 20일에 $20억을 추가로 투자하며 쿠팡의 물류창고 구축에 소요되는 자금줄 역할을 자처했다. 손정의 회장이 이렇게 쿠팡에 공격적인 투자를 하는 이유가 무엇일까?
손정의 회장은 2018년 11월 5일 2018년 2분기 결산 설명회에서 비전펀드에 대해 설명하며 쿠팡에 대해 “쿠팡은 한국의 아마존으로, 한국 이커머스에서 압도적인 1위 회사로 급성장하고 있다. 소프트뱅크가 이미 최대주주이지만 쿠팡을 더욱 강도 높게 뒷받침해 나가고자 한다”고 언급한 바 있다. 쿠팡이 아마존과 유사하기 때문에 앞으로 투자를 아끼지 않겠다고 말한 것과 다르지 않다.

그런데 놀라운 것은 쿠팡은 창사 이래 영업으로 돈을 벌어본 적이 없는 회사라는 점이 다. 2018 년 연간 매출액 4.4 조원에 영업손실 1 조 970 억원을 기록했다. 감사보고서가 제출된 이래로 매출액은 폭발적으로 늘었지만 영업손실 폭도 커져왔다(그나마 2015 년 이후로는 영업손실률이 낮아져 옴).
재무 건전성도 우호적이지 않다. 2016 년만 해도 자본총계가 3,181 억원이었지만 2017 년에는 자본금을 모두 까먹고 자본잠식 상태로 접어들었다. 2018 년 1 분기에 유상증자 를 통해 3,021 억원을 확보하면서 자본잠식 상태에서는 빠져나왔지만, 2018 년 말 기준 자본총계는 31 억원 수준으로 가까스로 자본잠식을 면한 상황이다. 

물론 자본잠식이라고 해서 바로 망하는 건 아니다. 매출액의 성장세를 눈으로만 봐도 확인할 수 있듯이 큰 규모의 거래가 지속적으로 발생하고, 실제 물건값을 정산할 때까 지 물건 판매대금을 보유하고 있어 회사 운영은 가능하다. 하지만 반대로 탑라인이 지 금처럼 성장하지 못하면 제때 물건 대금을 정산할 수 없을 것이다. 쿠팡에 대한 손정의 회장의 투자가 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’라고 회자되는 것은 이 때문이다.

그럼에도 불구하고 손정의 회장이 한국의 아마존이라는 이유로 거금을 쏟아 붓는 것은 도대체 무엇 때문일까? 아무리 그래도 현재 4 차 산업혁명의 투자흐름을 선도하는 그 가 우리보다 고민을 덜하고 시대를 파악하지 못해서 $30 억에 달하는 거금을 쏟아 부 을 리는 없을 텐데 말이다. 그의 의도를 파악하려면 아마존과 ‘한국판 아마존’인 쿠팡을 직접 비교해보는 것만큼 확실한 방법은 없을 것이다.

쿠팡과 아마존을 비교하기 위한 기준이 필요한데, SK증권 리서치센터 스마트시티TF는 아마존의 창립자인 제프 베조스가 언급한 3대 꿈의 비즈니스 모델을 기준으로 삼고자 한다. 제프 베조스는 2014년 주주서한을 통해 3대 꿈의 비즈니스 모델을 명시한 바 있다.

각각을 간략하게만 설명하자면, 첫 번째 사업은 마켓플레이스(Marketplace, 1999년 시작)다. 아마존이 이커머스 서비스를 제공하는 가장 기본적인 온라인 공간이라고 보면 된다. 두 번째는 아마존 프라임(Amazon Prime, 2005년 시작)으로, 고객들에게 멤버십 서비스를 제공해 지속적으로 마켓플레이스에서 거래를 일으키게 하는 장치다. 세 번째가 아마존 웹 서비스(Amazon Web Service, 2006년 시작)라는 클라우드 서비스로 아마존의 든든한 캐시카우 역할을 하고 있다.
그리고 아마존은 마켓플레이스와 멤버십 서비스를 연결시켜주는 물류 서비스인 풀필먼트 비즈니스(Fulfillment by Amazon)도 영위하고 있다.

흥미롭게도 쿠팡은 아마존의 3대 꿈의 비즈니스 모델을 매우 유사하게 갖추어 가고 있다. 일단 첫 번째 마켓플레이스로 『아이템마켓』을 2016년부터 운영 중이다. 두 번째 멤버십서비스로는 『로켓와우클럽』을 2018년에 시작했다. 그 외에도 아마존 플렉스를 카피한 『쿠팡 플렉스』, 아마존 프레쉬를 카피한 『로켓 프레쉬』 등에서도 유사성을 많이 찾아볼 수 있다.
아쉽게도 세 번째인 아마존 웹 서비스(AWS)와 같은 클라우드 서비스는 없다. 그러나 아마존 웹 서비스는 정확히 이르자면 아마존에게도 본연의 이커머스 사업적으로 유의미한 사업부는 아니다. 정확히는 첫 번째와 두 번째 사업부의 성장을 위한 캐시 카우 역할을 한다고 보는 것이 옳다. 쿠팡의 입장에서 본다면 그들의 캐시 카우는 비전펀드다. 이를 통해 클라우드 사업의 부재를 해결했으니 말이다. 따라서 이는 굳이 모방할 필요가 없어 보인다.
 

첫 번째와 두 번째를 연결하는 중요한 ‘접착체(glue)’인 풀필먼트 사업의 경우 쿠팡은 아직 가시적으로 시작하지 않았다. 다만 아마존의 사업행태를 살펴보면 필수적으로 갖출 수밖에 없는 사업부라고 판단한다.
마켓플레이스, 멤버십서비스, 풀필먼트, 캐시카우에 대해서는 지난 보고서에 상세히 서술한 바 있어 더 이상 지면을 할애하지 않겠다.

한편, 쿠팡이 거의 복사하다시피 하고 있는 아마존은 현재 돈을 매우 잘 벌고 있다. 매 출액 구성은 크게 3 가지다. 북미, 해외, 아마존 웹 서비스다. 북미와 해외 매출액은 마 켓플레이스와 아마존 프라임에서 발생하는 매출액이라고 보면 된다. 아마존의 북미 매 출액은 2003 년 이후 2018 년까지 15 년동안 CAGR 26.6%로 성장했고, 해외 매출액 은 CAGR 24.4%로 성장했다.
그리고 2018 년 들어서 아마존 프라임 구독자 수가 미국 전 가구를 커버할 정도까지 올라오자 비로소 이익의 폭등으로 이어졌다. 매출액처럼 아마존의 영업이익도 북미, 해 외, 아마존 웹 서비스로 나뉘는데, 북미와 해외가 마켓플레이스, 아마존 프라임, FBA로 벌어들이는 것이다. 아마존 웹 서비스를 제외하고, 북미와 해외 영업이익을 보면 2018 년 북미에서 사상 최대의 영업이익을 기록했다. 이는 북미 매출액보다도 압도적 성장률 을 보인 것으로, FBA의 효과가 본격화되기 시작한 것으로 볼 수 있다.

아마존이 이렇게 많은 돈을 벌 때 내부적으로 아주 재미 있는 변화가 있었다. 바로 자체 물류다. 자체 물류는 글자 그대로 아마존이 자체적으로 물류를 해결한다는 의미다. 원래 아마존은 아마존 마켓플레이스에서 발생하는 전자상거래에 대한 물류를 외주를 줬다. 3PL이라고 일컬어지는 USPS, UPS, FedEx에게 말이다. 마켓플레이스에서 거래가 발생하기 전에 제조사로부터 아마존의 풀필먼트 센터(물류창고)로 상품들을 가져다 주는 일과, 마켓플레이스에서 거래가 발생한 뒤에 아마존 풀필먼트 센터(물류창고)로부터 소비자에게 상품을 가져다 주는 일을 모두 3PL들이 한다.
아마존이 자체 물류를 한다는 것은 물류를 외주를 주는 것이 어떤 비효율을 초래하기 때문이거나, 자체적으로 물류를 내재화하는 것이 가져다 주는 긍정적인 효과가 있기 때문일 것이다. 그것들은 무엇일까?

첫 번째로 운송비 경감 효과다. 아마존은 2018 년 한 해 동안 운송 및 선적비용에 소요 된 비용만 $277 억(30 조원)에 달했다. 운송비의 비중도 증가중이다. 정확한 산출을 위 해 운송비가 거의 들지 않는 아마존 웹 서비스를 제외한 매출액 대비 운송비 비중의 추이를 살펴봤다. 이커머스 매출액만 따로 분류한 것으로 보면 된다.
차트로 확인이 되듯이 운송비의 비중이 지속적으로 증가했다. 매출액 대비 운송비의 비 중은 20% 내외를 유지 중이다. 3PL 을 조력자로 두고 유통업을 영위하기 때문에 우리 가 흔히 ‘중간 유통 마진’이라고 일컫는 부분이 굉장히 커진 것으로 보인다. 아마존은 자체 물류를 통해 이와 같은 비용을 절감할 수 있는 것으로 알려져 있다.

현재 알려진 바에 따르면 아마존이 UPS나 DHL을 통해 배송할 경우 상자당 $8 ~ 9의 비용이 든다. 그러나 자체 물류 시스템을 통해서는 상자당 $6 수준까지 낮추는 것이 가능하다. 그러면 운송비 절감 폭은 대략 25 ~ 30% 수준으로 산출된다. 단순하게 계산해 본다면 연간 30조원 수준인 운송비가 20조원 수준으로 줄어들 수도 있다. 
또 자체 물류는 비단 정량적인 숫자로 확인되는 비용 감소 효과만 가져다 주지는 않는다. 정성적인 부분에서 발생하는 비용들도 줄일 수 있다는 이점이 있다.

택배 이용자를 대상으로 가장 불편하게 느끼는 점이 무엇인지 에어스팟이 조사한 바에 따르면 ‘부재 중 택배 수령의 어려움(63.8%)’을 가장 큰 불편으로 답했으며, 이어 ‘반품 절차’(13.5%)와 ‘분실 및 파손’(9.9%), ‘기타, 배송 지연 및 택배 기사와의 마 찰’(12.8%)이 뒤를 이었다. 라스트마일 배송의 마지막 키는 소비자의 손에 어떻게 안전 하게 상품을 전달하느냐다. 여기서 물류업체와 유통업체들의 병목(bottle neck)이 발생 한다. 가뜩이나 최근에는 택배 도난이나 여성 소비자 관련 사건 사고가 이슈가 되고 있 기까지 하다.
이는 대부분 물류업체와 유통업체의 비용으로 되돌아온다. Business Insider Intelligence 에 따르면 라스트마일에 소요되는 비용이 물류 과정 중 53%에 달한다. 집하, 분류, 간 선 비용들에 비해 매우 큰 비중을 차지한다. 특히 유통업체 입장에서는 보상금 정도의 비용만 든다면 차라리 낫지만, 소비자까지 잃을 가능성도 있다.

왜냐하면 정작 상품 배송은 물류업체가 하는데 소비자들의 클레임은 유통업체에게 들어오기 때문이다. 우리가 G마켓에서 구입한 상품이 소비자에게 배송되는 과정 중 허브 터미널에서의 문제로 오배송이 발생했다고 가정해보자. 불만이 생긴 소비자는 클레임을 위해 전화기를 들 텐데 통상적으로 G마켓에 전화를 건다. 병목을 유발한 CJ대한통운에 전화하지 않고 엄한 G마켓에 클레임을 넣는다.
G마켓에서는 오배송의 원인을 밝히기 위해 배송을 수행한 CJ대한통운에 연락해 원인을 파악하는데 추가적인 시간과 비용을 들여야 하고, 그만큼 소비자는 불편함을 감수해야 한다. 시간을 돈으로 환산할 수 없기에 병목에 대한 비용이 얼마인지는 계산할 수 없지만 유통업체로서 아마존은 라스트마일에서 발생하는 이와 같은 정성적 비용을 줄이는 작업에도 속도를 올리고 있다.

실례로 과거 2013년 크리스마스 시즌 특수 때 아마존은 배송을 맡기고 있던 UPS의 배송지연 사고로 대규모 환불 사태를 겪은 바 있다. 당시 아마존 대변인 마리 오사코(Mary Osako)는 물류업체들(delivery carriers)의 퍼포먼스에 대한 추적 조사에 들어간다고 밝힌 바 있다.
이후 2016년에 아마존은 대형 화물기 40대를 임대하더니, 2019년 6월에는 메르세데스 벤츠의 스프린터(Sprinter)를 2만대 주문했다. 개인 택배 사업자에게 시세보다 저렴한 가격에 스프린터를 빌려주고 아마존 전담 배송 인력으로 확보하기 위함이다. 그리고 라스트마일 서비스를 직접 하겠다는 의지의 표명이었다.
아울러 각종 첨단 장비들을 도입하고 있다. 예를 들어 2019년 4월 시작한 인카(In-Car) 딜리버리는 주문자가 아마존 키(Amazon Key) 앱으로 아마존 계정에 연결해 무선 연결 시스템으로 차량 트렁크를 열면 택배 기사가 배송품을 넣어주는 서비스다. 앞서 통계자료에서 확인했던 택배 이용 시 불편한 점들을 단번에 해결할 수 있는 라스트마일 서비스가 아닐 수 없다. 유통업체가 직접 고객과의 접점을 늘려 정성적인 비효율까지도 줄여 나가는 전략으로 보인다.

두 번째로 대외적으로 USPS 가 택배 요금 인상 압력을 넣었다는 점이다. 미국의 트럼 프 대통령은 2017 년 12 월 대외적으로 아마존을 비난한 바 있는데, USPS 의 만성적인 적자가 아마존 탓이라는 이유였다. 아마존이라는 거대 테크 자이언트가 USPS 를 배달 사환으로 소비 중이라는 다소 자극적인 코멘트와 함께 말이다. 그리고 트럼프 대통령은 트위터로 공공연하게 USPS 의 택배 요금을 올려야 한다고 주장했다. 실제로 USPS 는 10 년 넘게 영업적자를 면치 못하고 있으며 매출액 자체도 성장이 없는 상태가 지속되 고 있다.

물론 이는 아마존 때문만이라고 보기는 어려운 측면이 있다. USPS 매출액의 대부분은 구시대적인 우표 판매에서 나온다. 이메일 하나면 지구 반대편으로 1초만에 편지를 보낼 수 있는 시대에 우표 매출이 왠 말인가.
그리고 USPS는 대중교통 서비스를 제공하는 공기업들처럼 이익을 추구하기 보다는 민간을 위한 공공서비스 성격의 기업이기 때문에 적자가 나더라도 세금이나 지방 정부의 보조를 받아 경영을 유지한다. 그래서 경쟁사인 UPS, FedEx와 달리 전국적으로 맥도날드, 스타벅스, 월마트의 점포수를 합친 것보다 더 많은 점포를 가지고 적자가 나는 라스트마일 서비스를 제공한다. 애초에 이익이 좋을 수가 없는 기업이다.
어쨌거나 중요한 것은 트럼프의 영향으로 USPS는 택배 요금을 공격적으로 인상하기로 결정했다는 점이다. USPS는 택배 카테고리별 가격 인상 폭을 상세하게 기술했는데 적게는 9.1%에서 많게는 12.3%까지 인상 폭을 고시했다. 반대로 말하면, USPS의 서비스를 이용하는 아마존 입장에서는 갑자기 10% 안팎의 운송비가 상승하는 상황이 되어버린 것이다. 따라서 아마존은 자체 물류에 더욱 박차를 가할 수밖에 없었다.

세 번째로 아마존은 데이터의 중요성을 너무나도 잘 알고 있기에 자체 물류를 추구한다. 뜬금없이 데이터 이야기를 한다고 느낄 수 있지만 사실 데이터는 SK증권 리서치센터 스마트시티 TF가 지난 2019년 3월 18일 발간한 ‘SMART Mobility climax: 손정의 따라잡기’에서 손정의 회장의 비전펀드 투자 철학 중 하나로 제시하며 이미 매우 강조했던 부분이다.
아마존은 이미 수많은 데이터를 보유하고 있다. ‘A라는 고객이 매주 화요일마다 서울우유 2팩을 집으로 지속적으로 주문한다’는 패턴을 예로 들 수 있다. 하지만 물류를 내재화해서 자체적으로 물류를 수행하지 않는 이상, ‘A라는 고객이 매주 화요일마다 주문하는 우유 2팩을 집까지 배송하는데 B 서브를 거쳐 C 허브를 거친 뒤 D 서브를 거쳐 39시간만에 배송이 된다’는 데이터는 얻을 수 없다. 즉, 자체 물류를 하지 않는 한 라스트마일에 대한 데이터는 결여돼 있다. 

앞서 아마존이 자체 물류를 하는 첫 번째 이유로 운송비 경감을 들면서 라스트마일에서 대부분의 비용이 발생한다고 밝혔다. 결국 이러한 병목(bottle neck)은 물류 업체와 유통 업체의 정보(데이터)의 비대칭성에 기인한다고 봐야 한다. 오배송에 대한 클레임을 G마켓에 넣어봤자 해결되는 것이 없지만, 아마존은 배송에 대한 클레임을 직접 해결할 수 있기를 원했기 때문에 물류에 대한 데이터까지 필요하다.
언뜻 생각해보면 아마존의 데이터에 대한 욕심은 지극히 당연하다. 아마존 프라임 회원들에 대한 더 많은 정보를 활용하면 할수록 아마존은 회원들의 소비를 아마존 인프라 내에서 발생시키기 유리해진다. 자체 물류의 힘은 여기에 있다. 소비자들에게 더 정확하고 빠르고 실수 없이 배송할 수 있는 역량의 기본이 물류 데이터다.

잠시 사족을 붙이자면, 그런 면에서 삼성전자는 참 바보 같은 휴대폰 판매 정책을 가지고 있는 것 같다. 최근에 신도림 테크노마트 9층에서 휴대폰을 바꾸면서 문득 떠오른 생각이다. 삼성전자는 직접 제조한 휴대폰을 판매하는 채널이 삼성전자 스토어가 아니라 SKT, KT, LG U+와 같은 통신사들이다. 새로 출시된 갤럭시 노트 10을 사용하는 소비자들에 대한 정보를 모조리 통신사에게 제공하고 있다는 것인데, 물류 관점에서는 잘 이해되지 않는 대목이다. 본인의 제품에 대한 마케팅 전략을 수정하는데 소비자 정보만큼 중요한 게 어디에 있겠는가?

아울러 자체 물류를 통해 확보한 데이터는 아마존 인공지능(AI) 생태계를 위한 재료가 된다는 점에서도 매우 중요하다. 2014년 11월 출시된 아마존의 AI 플랫폼인 알렉사(Alexa)는 최근 여러 기기에 탑재되고 있다. 아마존 에코(Echo)와 같은 자체 브랜드 기기들은 물론이고, LG전자의 냉장고, TV 리모콘, 삼성전자의 여러가지 가전제품 등, 150가지 이상의 종류의 디바이스에 탑재되어 있다. 우리의 거의 모든 실생활에 AI가 함께하고 있다고 봐도 무방할 정도로 다양하게 배치되어 있다.

그러면 자체 물류로 확보한 데이터가 아마존 AI 생태계에서 활용되는 실례를 앞서의 ‘A라는 고객이 매주 화요일마다 우유 2팩을 집으로 지속적으로 주문한다’는 정보에 적용해 보자. 알렉사는 먼저 소비자의 집과 가장 가까운 아마존 풀필먼트 센터에 A가 받아 볼 우유 2팩을 미리 재고로 확보해 둔다. 그리고 화요일에 소비자에게 ‘오늘 우유 2팩을 주문하는 날이니 주문할까요?’라는 질문을 던진다. 여기서 A의 우유 주문 정보는 알렉사의 수요 예측 정보로 활용되었고, 소비자 A는 앞으로 아마존의 생태계 내에서 지속적으로 소비하게 될 확률이 매우 높다. AI 구동에서 데이터의 축적이 가져오는 파급 효과는 매우 커 보인다고 밝혔다.